Interim CFO — dyrektor finansowy bez etatu
Dostarczam właścicielom i zarządom liczby, na których można oprzeć decyzję: rentowność produktów, projektów i klientów, wpływ planowanego działania na wynik, budżet wraz z kontrolą jego wykonania. To praca, której nie wykonuje księgowość — nie dlatego, że robi ją źle, ale dlatego, że ma inne zadanie.
Rozmawiam z zarządem, radą nadzorczą albo właścicielem. Tam ta praca ma największe przełożenie, bo tam podejmuje się decyzje, na które liczby mają wpływ.
Czego nie zrobi
księgowość.
Księgowość odpowiada za poprawność rozliczeń i sprawozdawczość. Patrzy w przeszłość, bo taki ma obowiązek. Informacja zarządcza to inne zadanie: ma odpowiadać na pytanie, co zrobić dalej.
| Księgowość | Interim CFO |
|---|---|
| Rozlicza podatki i sporządza sprawozdania finansowe | Liczy rentowność produktów, projektów i klientów |
| Pokazuje wykonanie za miniony okres | Pokazuje wpływ planowanej decyzji na przyszły wynik |
| Nie buduje budżetu ani nie monitoruje odchyleń | Buduje budżet i kontroluje jego wykonanie w trakcie roku |
| Nie przygotowuje wariantów | Liczy warianty: co się stanie, jeżeli ceny spadną o 8% |
| Przekazuje dane | Kończy analizę rekomendacją wraz z uzasadnieniem |
| Widzi zapisy księgowe | Widzi powiązania między procesami w całej firmie |
Ostatnio weryfikowałem zasadność utrzymywania kilku lokalizacji. To pytanie, na które nie da się odpowiedzieć z rachunku wyników — trzeba przypisać koszty i przychody do miejsc, sprawdzić, co się przeniesie, a co zniknie razem z lokalizacją, i policzyć wariant zamknięcia obok wariantu utrzymania.
Dane do tej analizy pochodziły z księgowości. Sama analiza nie była jej zadaniem.
Z czym dzwonią
klienci.
Rzadko od zdania „potrzebujemy dyrektora finansowego". Zwykle od konkretnego problemu, którego nie ma kto rozwiązać.
Co obejmuje współpraca
Zakres ustalamy przed rozpoczęciem — poniżej pełna lista tego, co realnie dostarczam. Nie każdy klient potrzebuje wszystkiego i nie wszystko wdraża się jednocześnie.
- Raport zarządczy miesięczny — w układzie, który odpowiada na pytania właściciela, nie w układzie sprawozdania finansowego.
- Rachunek rentowności produktów i projektów — z przypisaniem kosztów, które zwykle nigdzie nie są przypisane.
- Budżet roczny i kontrola wykonania — wraz z wyjaśnieniem odchyleń w trakcie roku, nie po jego zakończeniu.
- Wskaźniki i próg rentowności — kilka liczb, które warto znać na pamięć.
- Analiza modelu biznesowego — co realnie tworzy wynik i czy da się to powtórzyć w większej skali.
- Wdrożenie systemu informacji zarządczej od zera — dla firm, które dotąd opierały się wyłącznie na danych z księgowości.
- Udział w spotkaniach zarządu i rady nadzorczej — z gotowym materiałem i wnioskami, nie z prezentacją danych.
- Kontakt z bankiem i instytucjami finansującymi — jako osoba, która zna liczby i potrafi je obronić.
Jeżeli potrzeba dotyczy konkretnie kredytu inwestycyjnego, właściwym miejscem jest biznesplandlabanku.pl, a przy samej warstwie liczbowej — prognozyfinansowe.pl.
Gdzie ta praca ma sens
Nie mam ograniczenia branżowego. Mam ograniczenie dotyczące tego, kto podejmuje decyzje i czy zamierza opierać je na liczbach.
Sytuacje, w których zwykle wchodzę
- Wdrożenie informacji zarządczej tam, gdzie dotąd jej nie było.
- Nadzór nad działem finansów — gdy jest zespół, ale nie ma kto wyznaczać kierunku.
- Szybki rozwój wymagający monitorowania wyników i oceny nowych kierunków.
- Kilka biznesów o nierozdzielonych wynikach.
- Firmy rodzinne przed sukcesją.
- Przygotowanie materiałów do wyceny albo rozmowy z inwestorem.
Kto po drugiej stronie
Zarząd, rada nadzorcza albo właściciel. Nie dlatego, że wybieram sobie rozmówcę — praca kontrolera finansowego polega na dostarczaniu podstawy do decyzji, a jeżeli nie ma dostępu do osób, które je podejmują, analizy zostają w szufladzie.
Kiedy to nie jest właściwe rozwiązanie
Cztery sytuacje, w których mówię wprost, że nie jestem właściwą osobą. Wolę powiedzieć to na pierwszej rozmowie niż po trzech miesiącach.
Firma ma symptomy niewypłacalności
Posiadam licencję doradcy restrukturyzacyjnego, ale nie podejmuję się prowadzenia postępowań restrukturyzacyjnych. Wspieram firmy w transformacji i firmy z problemami — pod warunkiem, że skala trudności nie przekroczyła jeszcze granicy, za którą potrzebne jest postępowanie sądowe, a nie doradztwo finansowe.
Bieżące przepływy nie pokrywają wynagrodzenia
Ta usługa nie jest tania i nie ma sensu, jeżeli jej koszt sam staje się problemem płynnościowym. W takiej sytuacji uczciwiej jest to powiedzieć, niż podpisać umowę i po dwóch miesiącach rozmawiać o zaległościach.
Nie ma dostępu do osób decyzyjnych
Jeżeli rolą kontrolera finansowego ma być wypełnianie tabel przekazywanych dalej bez rozmowy o wnioskach, nie jestem właściwym wyborem. To praca, którą taniej wykona ktoś inny.
Potrzebna jest księgowość, nie informacja zarządcza
Nie prowadzę ksiąg, nie rozliczam podatków i nie rekonstruuję zaległej dokumentacji. Uporządkowana księgowość jest warunkiem wejścia, nie przedmiotem tej usługi.
Jak wygląda współpraca
Nie narzucam jednego modelu, bo zakres bywa bardzo różny — od jednorazowego wdrożenia raportowania do stałego nadzoru nad obszarem finansów. Formę ustalamy po rozmowie o tym, co ma zostać zrobione.
Czego nie robię
Co do zasady nie rozliczam się za godziny. Wyjątkiem są spotkania konsultacyjne dla klientów, którym wystarczy omówienie bieżących spraw raz na dwa tygodnie — tam rozliczenie godzinowe jest uczciwsze dla obu stron.
Okresy współpracy
Elastyczne, bez sztywnych terminów wypowiedzenia. Jeżeli współpraca przestaje mieć sens, nie ma powodu, żeby trwała do końca umownego okresu.
Wynagrodzenie
Ustalane indywidualnie, po rozmowie o zakresie. Nie podaję stawek na stronie, bo różnica między wdrożeniem raportowania w jednoosobowej spółce a nadzorem nad działem finansów w grupie kilku podmiotów jest zbyt duża, żeby jedna liczba miała sens.
Ceny mają natomiast dwie pozostałe usługi: biznesplan wraz z doradztwem kredytowym oraz prognozy finansowe za 2 000 zł netto.